Les McKeown, président de Succès prévisiblecommence son dernier livre, Plomb (Koan), remettant en question l’une des idées les plus répandues dans le monde du travail : un leader est quelqu’un de responsable qui travaille de longues heures et qui réussit.
L’auteur pensait que le leadership n’était pas pour lui et que même son entourage ne croyait pas en son potentiel. Après avoir fondé quarante-deux entreprises avant l’âge de trente-cinq ans et consacré sa vie à aider les autres à grandir professionnellement, l’homme d’affaires britannique explique à L’avant-garde comment il a construit sa carrière, en se souvenant de son enfance et en partageant les clés pour être une référence sans avoir besoin d’occuper un poste élevé au sein de l’entreprise.
Tout le monde m’a traité comme si je n’étais pas intelligent jusqu’à l’âge de 16 ans.
Vous souvenez-vous si, lorsque vous étiez jeune, vous vous considériez déjà comme un leader ?
Quand j’étais petite, je m’intéressais au leadership, mais pas à moi-même. Ce qui m’intéressait, c’était de voir les schémas des enfants dans la cour d’école : qui commandait aux autres et qui ne le faisait pas. J’ai toujours été intéressé par la dynamique du leadership, mais je ne voulais pas être un leader.
Était-il un bon élève ?
Oui, mais pas pour toujours. J’étais très paresseux et je ne m’intéressais qu’au football. Jusqu’à ce que je rencontre David, un garçon qui est devenu un grand ami. Il a beaucoup étudié et m’a encouragé à étudier. Il s’est avéré qu’il était intelligent, mais il ne le savait tout simplement pas. Tout le monde m’a traité comme si je n’en étais pas un jusqu’à l’âge de 16 ans, quand j’ai commencé à réussir les examens grâce à lui. J’ai vu chez David ce que signifie libérer une personne, l’aider à sortir de la boîte dans laquelle elle pense se trouver.
Comment est-il possible de créer autant d’entreprises aujourd’hui ?
C’était un accident. Dans mon premier emploi, j’étais comptable diplômé. Et juste à cette époque, au Royaume-Uni, la création de nouvelles entreprises, de petites entreprises locales, était encouragée, et les gens se tournaient vers des gens comme moi pour élaborer des plans d’affaires et obtenir du financement.
J’ai commencé à les aider puis ils m’ont demandé si je voulais être leur partenaire, pas seulement leur conseiller. Pendant huit ou dix ans, j’ai choisi six à huit entreprises chaque année et j’en ai été co-fondateur. Je les ai choisis parce que je voulais voir des modèles et j’ai commencé à étudier la réussite en affaires. Cela m’a amené à écrire Plomb.
D’après votre expérience, quelle est la partie la plus difficile du métier de leader aujourd’hui que les gens ne voient pas ?
Sachez que ce ne sont pas les grandes choses qui font de vous un leader, mais les petites. Nous vivons dans un monde où nous sommes constamment exposés à des histoires de grands triomphes ou de grands désastres en matière de leadership, mais personne ne parle des petites actions quotidiennes qui rendent cela possible. Par exemple, le pilote qui a fait atterrir un avion sur le fleuve Hudson. C’était un acte incroyable, mais personne n’a commenté ses 30 années d’entraînement quotidien.
La deuxième idée clé est que le leadership ne dépend pas d’un titre ou d’un poste. Il y a des personnes occupant des postes élevés qui ne sont pas des dirigeants, et d’autres qui, sans être des patrons, sont des dirigeants parce qu’ils agissent lorsqu’ils voient quelque chose qui doit être fait.
Quelle est la différence entre un leader d’aujourd’hui et celui d’il y a plusieurs décennies ?
Acceptez le fait que vous n’avez pas besoin d’une position élevée pour diriger. Dans les années 1950, le leadership était très structuré : on n’osait pas faire autre chose au travail de peur de le perdre. Mais au fil du temps, cela a changé, notamment avec l’émergence de l’économie collaborative : les gens ont d’autres projets parallèles en dehors de leur travail. Les gens dirigent leurs projets personnels et se demandent ensuite pourquoi ils ne peuvent pas le faire également dans leur travail. C’est là qu’apparaît le concept d’empowerment : des personnes ayant la capacité d’agir.
Cette rupture dans la structure formelle constitue la plus grande différence. Aujourd’hui, chacun a beaucoup plus de possibilités de faire preuve de leadership.
Quand les gens me demandent comment être un leader, je leur dis : agissez comme tel autant que possible.
Vous souvenez-vous d’exemples réels qui reflètent cette idée ?
Je me souviens que, même si nous vivions au Royaume-Uni, nous avions ouvert un bureau à San Francisco et nous avions besoin de quelqu’un avec des compétences détaillées, capable de travailler seul à des milliers de kilomètres (il n’y avait pas d’appels vidéo à l’époque). Nous avons interviewé beaucoup de personnes, mais aucune ne correspondait.
Notre assistante, que j’appelle Allison dans le livre, avait révisé tous les candidats et nous a accompagnés tout au long de la journée. C’est ainsi que j’ai réalisé qu’elle faisait déjà exactement ce que nous recherchions. Nous lui avons confié le poste et ce fut un succès. La leçon était claire : prouvez que vous êtes un leader avant d’occuper le poste.
Cela me rappelle une chose qu’on me disait lors de mon premier emploi : « Ici, on ne fait pas de partenaires, on les reconnaît. » D’abord, vous agissez comme ça, puis vous obtenez le poste. Depuis, quand les gens me demandent comment être un leader, je leur dis : agissez comme tel dans la mesure du possible.
Est-il possible d’être un leader en travaillant huit heures par jour ?
Oui. Et je pense que je le prouve. J’ai appris à être un leader en moins de huit heures par jour. Le problème est de définir le leadership par le nombre d’heures travaillées. Si vous pensez qu’être leader signifie travailler 60 heures par semaine, quelque chose ne va pas. Et vous n’êtes probablement pas un bon leader. Vous pouvez être un bon leader en travaillant huit ou douze heures. L’essentiel est de maîtriser les bases : gestion du temps, emails, réunions… Cela permet de décider du temps à consacrer au travail. C’est une erreur de baser le leadership sur le temps et les efforts que vous y consacrez.
Un dirigeant peut-il prendre sa retraite ?
Oui, même si les histoires que nous racontons se concentrent souvent sur un type de leader : le visionnaire, comme Steve Jobs, qui a du mal à prendre sa retraite car il considère son travail comme une extension de lui-même. Comme s’il était un fils. Mais ce n’est qu’une possibilité. J’en connais beaucoup qui prennent leur retraite heureux. Chaque mois, je reçois des messages de personnes qui ont été de grands leaders et qui quittent leur travail satisfaits.
Si vous pouviez revenir en arrière, choisiriez-vous à nouveau ce cheminement de carrière ?
Oui, je prendrais le même chemin. J’ai découvert que ma compétence consiste à voir des modèles et à aider les autres à les comprendre. Je me sens privilégié de pouvoir parler à quelqu’un et de lui donner des outils pour l’aider. J’adore ça et je continuerais à faire la même chose. La seule chose que je changerais, c’est de savoir avant que j’étais bon dans ce domaine, donc j’aurais pu commencer plus tôt.